贝莱特空调有限公司

实施全面改进 夯实制造基础

   2005年9月底,中大•贝莱特成功实现了资源整合和架构调整,这使得集团各项资源得以充分共享,以此为基础贝莱特公司锐意创新,务实奋进,在短短两个多月的时间里各项事业迸发出了澎湃的气势和勃勃的生机,产品质量合格率比原来提高5--7个百分点,基本达到100% ,产品交货期比原来提高7个百分点,达到了98%以上。近日我们编辑部工作人员深入走访了贝莱特制造公司,希望真实再现这些振奋人心的巨大变化,同时能给我们带来更多的鼓舞与启示。
    转变思路,提高产品质量,保证机组按期交付
    俗话说:质量是企业的生命,服务是信誉的源泉。针对以前各销售分公司意见最大的产品质量与交期问题,贝莱特制造公司从怎样提供更优质的产品和服务,增强销售人员的信心,赢得客户的信誉的战略高度出发,经过深入探讨和反思,实施了“全面质量提升”计划。
    第一:改变思路,提高产品质量
为了准确掌握客户使用机组出现的质量问题,贝莱特制造公司一是向售后服务部提出更细致的要求,要求他们采用文字、照片和画图补充的方式提供更准确的质量问题描述。并且对2005年1-10月份的质量问题进行统计分析,将问题细分类型;二是走出去,派生产人员到机组使用现场,了解更准确、更全面的一手资料,并且在第一时间内为客户解决出现的质量争议问题。通过这一举措,不仅加深了生产人员对出现的质量问题的了解程度,提升了员工的质量管理理念,同时也在一定程度上化解了客户对公司质量问题的抱怨。
    第二:改进生产计划管理方式,加强计划控制,保证客户交期
首先改变计划下达方式,将零散的生产计划下达方式改变为滚动式计划下达方式,即将每一个订单汇总到一张生产任务表中,将接到的新订单不断插入其中,将重叠的任务及时给予调整,充分保证了计划的可执行性。
    其次改变计划的控制方式,采用了红、黄、绿看板管理,将技术资料计划下发时间,采购物料计划到货时间及生产计划完工时间与各自的实际完成时间全部在生产任务表中列出,并用红色表示延期完成的计划,绿色表示按期完成的计划,黄色表示刚下达的正在执行的计划。红黄绿看板管理的应用非常直观的反映了各部门、车间执行计划的情况,这样对完成好的部门适时给予激励,对完成不好的部门也及时给予鞭策。
    降低库存,减少资金占用;加快物料周转,降低生产成本
    降低生产成本,追求企业最大的利润是公司永恒的话题。为此,贝莱特制造公司根据集团领导的要求,适时调整了产成品、半成品库存、降幅达到50%,对降低库存起到很好的指导作用。
    为了减少物料到货时间不确定对生产计划产生的影响,加快物料的周转。自10月份起,将定形产品物料采购计划分为月初与月中两次,并且提前15天下达生产计划,生产计划再据物料的实际到货情况确定,这样既保证了计划的可执行性又保证了物料的最快周转。此方式应用以来收到较好的效果,10月份原材料库周转天数为 48天,11月份原材料周转天数为30天,较前期50--60天的周转天数有了较大的改善。
    另外,自10月份开始,贝莱特制造公司对原材料到货时间又采用了物料预交准确率的控制模式,即物料的到货时间在要求的到货时间内±3天入库为宜,提前了要占用资金,滞后了又影响生产。在他们的努力下,相信±3天可以向±2天,甚至±1天迈进,也将达到最终的零库存。
    为及时解决生产过程中遇到的问题,贝莱特制造公司在陈殿臣总经理带领下,每周一、三、五组织生产、检验、采购等部门利用下班后时间召开生产调度会,会上强调质量保证措施、控制生产进度,解决生产资源问题,交流更好的管理模式。
重塑以人为本的企业理念,实施人才阶梯建设,规范人才管理与晋升机制
    人才,是企业生存的根本和发展壮大的动力源泉。为了留住人才,防止因人才大幅流动而出现工作真空的状态,贝莱特制造公司特别加强了对人才梯队的建设。在制造公司有一张组织机构图,上面不仅清晰的体现了生产系统的组织架构,而且对班组长以上人员及所有管理人员的名字都登记在上面,每个月初由生产部负责更新,对重要岗位的人员,公司注重重点培养,而且每个岗位都配置了后备人员,在公司内部努力塑造“比学赶帮超”的文化氛围,让员工既感觉到公司对自己的培养,又感觉到竞争的动力。从而既实现了效益的不断攀升,也为人才队伍的稳定提供了制度保障。
新的形势,新的思路,鼓舞了员工士气,带动了新的发展动力。“海阔凭鱼跃,天高任鸟飞”,我们相信新的一年贝莱特制造公司将在集团领导的正确带领下,在各兄弟系统的大力协作下,不断创新、锐意进取,必将创造更加辉煌的业绩。

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点击次数:  更新时间:2014/7/18 10:40:00  【打印此页】  【关闭
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